Sydney Finkelstein, profesor menadžmenta s Dartmouth Collega prije osam godina izdao je knjigu „Why Smart Executives Fail“, a Forbes smatra da su njegove preporuke i danas aktualne. 

 

Finkelstein je u knjizi opisao neka od svojih istraživanja o tome što je 50-ak nekad uspješnih kompanija (Enron, Tyco, WorldCom...) radilo krivo i postalo neuspješnima ili su potpuno propali. 

 

Direktori svih analiziranih kompanija imali su istih sedam navika, koje je Finkelstein nazvao „Sedam navika spektakularno neuspješnih direktora“. 

 

Kako piše Forbes, ove prijetnje moguće je naći i kod lidera kompanija koje su sada u problemima, ali bi mogli biti i rani znakovi upozorenja trenutno nedodirljivim tvrtkama, poput Applea, Googlea i Amazona. 

 

Prenosimo tih sedam navika, koje je Finkelstein opisao u članku iz 2004. 

 

Navika 1: Oni vide sami sebe i svoje kompanije dominantnima u njihovoj okolini (za razliku od uspješnih lidera, propali lideri koji nikada ne propituju svoju dominaciju, ne uspijevaju shvatiti da se okolnosti mijenjaju i precjenjuju vlastite mogućnosti kontroliranja događaja te podcjenjuju ulogu slučaja i okolnosti u vlastitom uspjehu) 

 

Navika 2: Toliko se potpuno identificiraju s kompanijom da ne postoji jasna granica između njihovih osobnih interesa i njihovih korporativnih interesa (iako se ovo čini poželjnom navikom, opasnost je u tome da su takvi lideri tretirali tvrtku kao produžetak sebe samih. Stoga su koristili kompaniju za osobne ambicije, smatrajući da su upravo oni najzaslužniji za uspjeh te su onda sebi dozvoljavali velike troškove na račun poduzeća, čak i one jako ekstravagantne)

 

Navika 3: Oni misle da imaju odgovore na sva pitanja (klasična zamka generirana dugogodišnjom predožbom o idealnom lideru, koji donosi pregršt odluka u minuti, simultano upravlja s nekoliko kriza i treba mu samo koja sekunda da procjeni situaciju koja je drugima danima predstavljala prepreku. Problem je što je to lažna slika - takvi lideri nisu u stanju sagledati sve mogućnosti i, što je još gore, nisu otvoreni za nove mogućnosti jer se trebaju osjećati kao da imaju odgovore na sva pitanja) 

 

Navika 4: Nemilosrdno eliminiraju svakoga tko ih u potpunosti ne podržava (problem ovoga pristupa je što je ujedno i nepotreban i destruktivan. Eliminirajući sva drugačija mišljenja, destruktivni direktori onemogućavaju sami sebe da uopće vide probleme i riješe ih u nastajanju)

 

Navika 5: Oni su besprijekorni glasnogovornici, opsjednuti imidžom kompanije (ovo je također jedna od naizgled poželjnih osobina, ali problem je što zbog okrenutosti medijskim nastupima u menadžerskom poslu postaju površni i neučinkoviti. Umjesto postizanja opipljivih rezultata, oni se usredotočavaju na predstavljanje postizanja rezultata) 

 

Navika 6: Podcjenjuju prepreke (jedan od razloga je strah da će ih drugi smatrati podkapacitiranima za posao direktora ako propitaju vlastite odluke. Stoga, kad naiđu na prepreke koje su evidentno veće nego su očekivali, oni nastavljaju po svome, često još snažnije)  

 

Navika 7: Tvrdoglavo se oslanjaju na ono što je u prošlosti radilo za njih (kako bi izvukli maksimum iz onoga što smatraju vlastitim snagama, propali direktori drže se statičnih poslovnih modela. Umjesto da razmotre razne mogućnosti s obzriom na nove okolnosti, oni koriste vlastite karijere kao jedinu referentnu točku i rade stvari koje su im donijele uspjeh u prošlosti. Inzistiraju npr. na proizvodima koji na tržištu gotovo više i ne postoje ili ne uspijevaju uzeti u obzir inovacije u područjima koja dotad nisu značajno pridonosila uspjehu kompanije)