Pišu David J. Collis i Michael G. Rukstad

Možete li sažeti strategiju svog poduzeća u 35 ili manje riječi? Ako možete, bi li je i vaši kolege znali izraziti na jednak način?

Prema našem iskustvu vrlo malo direktora može na ta jednostavna pitanja iskreno odgovoriti sa DA, iako su poduzeća za koja oni rade često najuspješnija u svojoj branši. Među njima je i Edward Jones, brokersko poduzeće sa sjedištem u St. Louisu, s kojim jedan od autora ovog članka radi već 10 godina. Četvrta po redu brokerska firma u SAD-u Jones je tijekom protekla dva desetljeća učetverostručio svoj tržišni udjel, uvijek je uspješniji od svojih suparnika na rastućim i padajućim tržištima i ne silazi s ljestvice najpoželjnijih poslodavaca časopisa Fortune. Kad bismo pitanje s početka postavili nekome od Jonesovih 37 tisuća zaposlenika, sigurni smo da bi svatko od njih mogao sa sigurnošću izreći stratešku odrednicu svog poduzeća: tvrtkin je cilj do 2012. povećati broj financijskih savjetnika sa sadašnjih oko 10 tisuća na 17 tisuća pružanjem povjerljivih financijskih savjeta na pristupačnim mjestima, u direktnom kontaktu s konzervativnim pojedinim investitorima koji im daju suglasnost za donošenje financijskih odluka, u nacionalnoj mreži ureda u kojima radi po jedan financijski savjetnik.

Suprotno tome, poduzećima koja nemaju jednostavnu i jasnu stratešku odrednicu prijeti opasnost da dospiju u žalosnu kategoriju onih koji nisu uspjeli ostvariti svoju strategiju ili, još gore, onih koji je nikad nisu ni imali. Zapanjuje broj poduzeća u kojima su izvršni direktori, zaposlenici na prvoj liniji i svi oni u sredini frustrirani zbog toga što ne postoji jasna strategija tvrtke ili pojedinih djelatnosti.

Direktori su pak začuđeni kad vide da se ono za što su mislili da je odlično izrađena strategija nikad ne implementira. Oni pretpostavljaju da će inicijative opisane u opsežnoj dokumentaciji, koja proizlazi iz godišnjeg budžeta ili iz procesa strateškog planiranja, osigurati konkurentski uspjeh. Ne razumiju potrebu za jednostavnom, jasnom, jezgrovitom strateškom izjavom koju svako može usvojiti i primijeniti kao vodilju za donošenje teških odluka.

Elementi strateške izjave

Tri su ključne sastavnice dobre strateške izjave - cilj, obuhvat i prednost, a direktore treba natjerati da budu vrlo precizni u vezi s njima. 

Svaka strateška odrednica mora početi s definicijom ciljeva koji se strategijom trebaju postići. Definicija cilja ne bi trebala uključivati samo krajnju točku nego i vrijeme potrebno da se ona dostigne. 

Kako se većina poduzeća natječe na više ili manje neograničenom terenu jako je bitno također definirati obuhvat ili domenu posla - okoliš u kojemu će tvrtka djelovati. Koje su granice iznad kojih nećete ići? Ako planirate otvoriti restoran, hoćete li nuditi stolove za sjedenje tijekom obroka ili brzu hranu? Ležernu ili otmjenu atmosferu? Koju ćete vrstu hrane nuditi - francusku, meksičku…? Na kojem ćete zemljopisnom području biti - srednji zapad ili istočna obala?

Sama po sebi ta su dva vida strategije nedovoljna. Možete u posao ući odmah, s ciljem da postanete najveći svjetski lanac brze hrane u roku od 10 godina. Ali hoće li itko ulagati u vaše poduzeće ako niste objasnili kako ćete postići svoj cilj? Vaša konkurentska prednost je bit vaše strategije - ono što vaše poduzeće radi drukčije od drugih ili bolje od njih definira vrlo važna sredstva pomoću kojih ćete postići izrečeni cilj. Ta prednost ima komplementarne vanjske i unutrašnje sastavnice. To je ponuda vrijednosti - razlog zašto bi ciljani kupac trebao kupovati upravo vaš proizvod, a ne sve druge alternativne, i opis kako poredati unutrašnje aktivnosti tako da samo vaše poduzeće nudi tu vrijednost.

Definicija cilja, obuhvata i prednosti zahtijeva i ustupke koji su temeljni za strategiju. Ako se poduzeće odluči za rast ili veličinu, mora prihvatiti da će profitabilnost biti u drugom planu. Ako se pak odluči baviti institucionalnim klijentima, možda će morati ignorirati građanstvo. Ako prednost dolazi iz ekonomije veličine, poduzeće neće moći udovoljavati svim osebujnim potrebama kupaca. Takvi su ustupci ono po čemu se poduzeća strateški međusobno razlikuju.

Definiranje cilja

Prvi je element strateške izjave onaj koji većina poduzeća ima u jednom ili drugom obilku. Nažalost, taj je oblik obično pogrešan. Poduzeća često miješaju iskaz vrijednosti ili misiju sa strateškim ciljem. Strateški cilj nije, naprimjer, kliše poput “maksimalno povećati bogatstvo dioničara nadmašivanjem očekivanja kupaca od __________ (upisati proizvod ili uslugu) i omogućiti našim zaposlenicima zadovoljstvo u životu i radu, uz poštovanje okoliša i zajednice u kojoj djelujemo”. 

Naprotiv, strateški cilj je vrlo precizan, onaj koji će pokretati poslovanje u sljedećih pet ili više godina (vidi okvir Hijerarhija izjava). Mnoga poduzeća imaju, i sva trebaju imati, izjave svoje najviše svrhe i etičke vrijednosti s kojima posluju, ali nijedna od njih nije strateški cilj. 

Izjava misije izražava sveprisutnu motivaciju za pokretanje samog posla, doprinos društvu koji poduzeće želi dati. (Naprimjer, osiguravajuća kuća mogla bi definirati svoju misiju kao pružanje financijske sigurnosti klijentima.) Međutim, takve izjave nisu dobre za strateške ciljeve koji su važni za pokretanje trenutačnih poslovnih odluka. Slično tome, postoji i pravilo da poduzeća imaju jasan stav prema zaposlenicima u smislu etičkih vrijednosti, ali načela kao što su poštovanje osobnih različitosti i očuvanja okoliša nisu strateška. Ona govore kako bi se zaposlenici trebali ponašati (“činiti stvari na pravi način”), ali ne o tome što bi poduzeća trebala činiti (“ispravni čin”).

Poduzeća u istom poslu često imaju jednaku misiju. (Zar ne teže sve osiguravajuće tvrtke za financijskom sigurnošću prema kupcima?) Možda imaju i jednake vrijednosti ili zajedničku viziju - neodređeni budući cilj, poput biti “priznat kao prvi u polju osiguranja”. Međutim, nije vjerojatno čak ni da će dva poduzeća u istoj djelatnosti imati jednaki strateški cilj. Zaista, ako se stratregija vašeg poduzeća može primijeniti na bilo koju drugu tvrtku, onda nemate dobru strategiju.

Uvijek je lako tvrditi kako je cilj poduzeća maksimalno povećanje vrijednosti za dioničare. U određenom smislu sve strategije služe toj svrsi. Međutim, pitanje koje možemo postaviti pišući stratešku izjavu koja se može provesti u praksu je sljedeće: koji će cilj najvjerojatnije najviše povećati vrijednost za dioničare u sljedećih nekoliko godina? (Rast? Postizanje nekog određenog tržišnog udjela? Postati prvi na tržištu?) 

Strateški bi cilj trebao biti specifičan, mjerljiv i vremenski ograničen. Nije dovoljno reći: “Želimo rasti uz ostvarivanje dobiti.“ Što je važnije - rast ili dobit? Prodavač treba znati odgovor kad odlučuje koliko će agresivno spuštati cijenu. Može postojati i cijeli niz podređenih ciljeva koji proizlaze iz strateškog cilja, a oni mogu poslužiti i kao stavke na bilanci postignuća (balanced scorecard) kojima se prati napredak za koji će odgovornost imati svaki pojedinac. 

No, krajnji cilj koji pokreće poslovanje u sljedećih nekoliko godina uvijek treba biti jasan. 

Izbor cilja značajno utječe na poduzeće. Kad se Boeing prebacio s primarnog cilja da bude najveći igrač u zrakoplovnoj industriji na to da bude najprofitabilniji, morao je restrukturirati cijelu organizaciju, od prodaje do proizvodnje. Naprimjer, poduzeće je napustilo svoju politiku natjecanja do posljednjeg centa s Airbusom na svakom poslu i nastojanje da održi proizvodni kapacitet koji može isporučiti više od polovice zrakoplova sveukupno traženih svake godine.

Jedno drugo poduzeće, nakon što je godinama pokušavalo povećati dobit uz manji rast, objavilo je korporativnu obvezu ostvarivanja organskog rasta od barem 10 % godišnje. Promjena u strategiji primorala je poduzeće da prestane sužavati opseg posla kako bi moglo služiti samo profitabilnijim ključnijim kupcima i konkurirati troškom te efikasnošću i da se umjesto toga usmjeri na diferencijaciju proizvoda. To je dovelo do niza novih obilježja proizvoda i usluga koje su bile privlačne široj grupi kupaca.

U Edward Jonesu, poduzeću s početka članka, razgovor među partnerima o cilju poduzeća izazvao je žučnu raspravu. Jedan je rekao: “Naš krajnji cilj mora biti maksimalan rast profita po partneru.” Drugi je odgovorio: “Nisu svi financijski savjetnici partneri - ako maksimalno povećamo prihode po partneru, ignorirat ćemo ostalih 30 tisuća i više ljudi koji pokreću posao!” Treći je pak dodao: “Naš glavni kupac je klijent. Ne možemo se brinuti samo za dobit partnera. Zapravo, morali bismo početi pružati maksimalnu vrijednost kupcima i dobit će stizati iz tog izvora!“ I tako redom. Ta intenzivna debata ne samo da je uskladila rad mnogih njihovih financijskih savjetnika s ciljem zdravog rasta nego je i omogućila dobro pretresanje svake implikacije tog izbora. Postavljanjem ambicioznog cilja rasta u svakom trenutku u njegovoj 85-godišnjoj povijesti, tvrtka je konstantno povećavala svoju veličinu i tržišnu prisutnost. Nastojanjem da postigne takav rast povećala se dugoročna dobit po savjetniku, i to je dovelo poduzeće do jedinstvene konfiguracije - njegov jedini profitni centar je individualni financijski savjetnik. Druge aktivnosti, čak i investicijsko bankarstvo, služe kao funkcije za podršku i ne smatraju se odgovornima za stvaranje dobiti.

Definiranje obuhvata

Obuhvat poduzeća ima tri dimenzije: kupac ili ponuda, geografska lokacija i vertikalna integracija. Jasno definirane granice u tim područjima morale bi menadžerima razjasniti na koje se aktivnosti trebaju koncentirati i, još važnije, koje ne bi trebali poduzimati.

Te su tri dimenzije različite po svojoj relevantnosti. Za Edward Jonesa najvažniji je kupac. Poduzeće je konfigurirano tako da ispunjava potrebe jednog vrlo specifičnog tipa klijenta. Za razliku od gotovo svakog drugog brokerskog poduzeća u toj djelatnosti, Jones ne definira svog arhetipskog kupca po neto vrijednosti ili dohotku, ne primjenjuje ni demografiju, profesiju ili kupovne navike. Prije bi se reklo da je definicija psihografska - klijenti poduzeća su dugoročni investitori koji imaju konzervativnu ulagačku filozofiju i ne usuđuju se donositi ozbiljne financijske odluke bez podrške savjetnika u kojega imaju povjerenja. U terminologiji posla “Jones cilja na povjeritelja, a ne na procjenitelja ili samostalnog igrača“.

Obuhvat poduzeća ne propisuje točno što bi trebalo učiniti unutar navedenih granica, zapravo potiče eksperimente i inicijativu. Ali kako bismo znali da su granice jasne svim zaposlenicima, obuhvat bi trebao definirati u što se poduzeće ne želi upuštati. To će menadžerima biti znak kad ne trebaju trošiti mnogo vremena na projekte koje će “oni gore“ odbiti zato što se ne uklapaju u strategiju.

Naprimjer, preciznost oko toga tko je kupac, a tko nije, držala je Edward Jonesa podalje od dnevnih trgovaca. Čak ni na vrhuncu internetske eksplozije poduzeće nije željelo uvesti on-line trgovanje (ono još uvijek nije dostupno Jonesovim kupcima). Za razliku od mnogih brokerskih poduzeća koja su uložila stotine milijuna dolara i beskrajne sate rasprave direktora oko toga treba li uvesti on-line trgovanje ili ne (a ako treba, kako odrediti cijene i pozicije tako da ne ugroze ili da se ne sukobljuju s klasičnom ponudom), Jones nije trošio vrijeme i novac na tu odluku zato jer je postavio jasne granice. 

Slično tome, Jones nije vertikalno integriran s uzajamnim fondovima kako ne bi ugrozio samostalnost svojih financijskih savjetnika i narušio povjerenje klijenata. Poduzeće također ne želi nuditi jeftine dionice s međunarodnih javnih ponuda, robu ni opcije - investicijske proizvode koje smatra prerizičnima za njihove konzervativne klijente. Nema također urede u poslovnim kvartovima velikih gradova jer oni ne bi omogućili interakciju s klijentom oči u oči u ugodnom ambijentu koje poduzeće želi pružiti. Znali su da ne treba širiti obuhvat u tim smjerovima, a to je omogućilo tvrtki da se koncentrira na ono što radi dobro i ubire plodove izrasle iz jednostavnosti, standardizacije i temeljitog iskustva. 

Definiranje prednosti

Kako je održanje konkuretske prednosti bit strategije ne bi trebalo biti iznenađenja oko toga da je prednost najključniji aspekt strateške izjave. Jasnoća oko toga što razlikuje poduzeće od drugih od najveće je pomoći zaposlenicima u razumijevanju kako mogu doprinijeti uspješnom izvršenju strategije.

Cjelokupna definicija konkurentske prednosti jednog poduzeća sastoji se od dva dijela. Prvi je izjava o vrijednosti koja se nudi kupcima. Svaka strateška odrednica koja ne može objasniti zašto bi kupci trebali kupovati upravo vaše proizvode ili usluge osuđena je na propast. Izuzetno jednostavan i koristan način za identifikaciju onoga po čemu se vaše poduzeće razlikuje od drugih može biti usporedba vaše ponude vrijednosti s ponudama vaših konkurenata.

Drugi dio izjave o prednosti sadrži jedinstvene aktivnosti ili složenu kombinaciju djelatnosti koja samom tom poduzeću omogućuje ostvarenje ponude vrijednosti za kupca. 

Merrill Lynch 

Tijekom petogodišnjeg mandata Stana O’Neala, koji je u mirovinu otišao u listopadu 2007., Merrill Lynch je razvio učinkovitu strategiju koju je nazvao Total Merrill. Ponuda vrijednosti te tvrtke briga je za sve financijske potrebe njihovih kupaca koji imaju visoku neto vrijednost - oni s tekućom financijskom imovinom većom od 250 tisuća dolara - za vrijeme odlaska u mirovinu. Mnoge brokerske kuće pružaju usluge klijentima s visokom neto vrijednošću, usmjeravajući se na prikupljanje sredstava prije mirovine. Merrillovo je viđenje da baby boom generacija stari pa iz relativno jednostavne faze prikupljanja sredstava ulazi u mnogo složeniju i riskantniju - podizanja novca s mirovinskih računa, a istodobno se njihove potrebe mijenjaju. U toj fazi oni imaju potrebu za konsolidacijom svojih financijskih sredstava kod jednog partnera, u kojega imaju povjerenja i koji im može pomoći da razumiju kako ostvariti najbolje prihode u predstojećim godinama donošenjem najboljih odluka o svemu, od anuiteta preko omjera isplata, sve do osiguranja dugoročne skrbi. Merrill nudi jezgrovite financijske planove za takve kupce, omogućuje pristup vrlo širokom rasponu sofisticiranih proizvoda koji se temelje na Monte Carlo simulaciji vjerojatnosti da se ostane bez novca, prema različitim godišnjim stopama povrata za raznolike kategorije sredstava.

Kako Merrill namjerava ponuditi tu vrijednu uslugu svojim odabranim kupcima na drukčiji način od drugih velikih tvrtki? Kao prvo, on potiče brokere, osobito nove, da postanu ovlašteni financijski planeri i pokreće interne zahtjeve obuke kako bi ih opremio u tom smislu. Drugo, Merrill nudi sve oblike osiguranja, hedge fondove, bankarske usluge itd., za razliku od Edward Jonesa koji nudi mnogo ograničeniji izbor investicijskih proizvoda. S obzirom na to da je nekoliko proizvoda tehnički složeno Merrill treba specijaliste za proizvode kao podršku brokeru koji radi s klijentom. Pred ovako organiziranim Merrillovim timom stoje bitno različiti problemi u ljudskim resursima i plaćama od onih koje ima Edward Jones i njegovi pojedinačni savjetnici. Merrillov sustav plaća mora dijeliti dohodak članovima tima i uspješnim brokerima čija naknada ovisi o dobivenim preporukama.

Wells Fargo 

Ta banka iz San Francisca natječe se u brokerskom poslovanju kao dijelom svoje taktike dodatnih ponuda usluga postojećim bankovnim kupcima iz segmenta stanovništva, s ciljem povećanja dobiti po kupcu. (Njihov je cilj prodati barem osam različitih proizvoda svakom kupcu.) Wells Fargov je cilj utrostručiti udjel financijskih sredstava kupaca u brokerskom dijelu, što je jasno naznačeno u njihovom nedavnom godišnjem izvješću. Sredstvo je kojim će ta brokerska kuća to postići baza podataka poduzeća-majke koja sadrži 23 milijuna kupaca - mnogi od njih došli su preko jednog specifičnog vida bankarskog odnosa, hipoteke. Wells Fargo razlikuje se od Edward Jonesa i Merrill Lyncha po cilju da nudi usluge krojene prema kupcu, prije nego osobne. Naprimjer, informatički sustav poduzeća omogućuje bankovnom službeniku da dođe do nekoliko informacija o kupcu (ime, rođendan itd.), a tako kupac stječe dojam da ga taj službenik poznaje. To je potpuno različito od trajnih individualnih veza koje Jonesovi i Merrillovi brokeri održavaju sa svojim klijentima.

Sasvim je drukčiji LPL Financial, s uredima u Bostonu, San Diegu, i Charlotti u Sjevernoj Karolini. LPL vidi svoje brokere, koji su svi neovisni financijski savjetnici povezani s poduzećem, kao klijente, prije nego svoje kupce. Stoga je konfigurirao sve svoje aktivnosti kako bi pružio individualizirana rješenja i najveće isplate svojim brokerima. To znači da na usluge otpada velika većina aktivnosti koje obavljaju zaposleni u upravnoj zgradi, kao što su obuka koju brokeri odabiru i plaćaju po narudžbi. Znači i to da je zaposlenika u upravnoj zgradi LPL-a vrlo malo (0,2 čovjeka po brokeru), u usporedbi sa zaposlenicima u Edward Jonesu (1,45 ljudi po brokeru). Niski opći troškovi omogućuju LPL-u da brokerima ponude veće isplate nego Jones i Merrill, što tu tvrtku odlikuje posebnom ponudom vrijednosti svom odabranom kupcu - brokeru.

Nakon svega prethodno navedenog, postaje očigledno koliko učinkovito strategiju sažima pažljiv opis posebnih aktivnosti koje neko poduzeće obavlja kako bi kupcu pružilo posebnu ponudu vrijednosti. Relativno jednostavan opis u strateškoj izjavi nudi preciznu karakterizaciju koja ne bi mogla pripadati niti jednom drugom poduzeću. To je cilj. Kad tu izjavu svi zaposlenici usvoje, moći će dobro razumjeti na koji način njihove dnevne aktivnosti doprinose sveukupnom uspjehu poduzeća i ispravno odlučivati pri teškim izborima s kojima se susreću u poslu.

Izrada strateške izjave

Dakle, kako sročiti stratešku izjavu? Naravno, prvi je korak napraviti odličnu strategiju koja zahtijeva pažljivu procjenu okoline u kojoj se nalazi djelatnost. To uključuje razvoj detaljnog razumijevanja potreba kupaca, njihovog segmentiranja i identifikacije jedistvenih načina ponude vrijednosti za one za koje se poduzeće odluči. Potrebna je analiza aktualnih strategija konkurenata i predviđanje kako bi se one mogle mijenjati u budućnosti. Taj proces mora uključivati rigoroznu objektivnu procjenu sposobnosti i resursa poduzeća u usporedbi s konkurencijom, a ne samo vježbu identifikacije ključnih sposobnosti zbog koje ćemo se dobro osjećati. Kreativni dio razvoja strategije je pronalaženje “najbolje zone“ u kojoj se sposobnosti poduzeća poklapaju s potrebama kupaca u tolikoj mjeri da to konkurenti ne mogu dostići, kad uzmemo u obzir promjenjiv vanjski kontekst - faktore kao što su tehnologija, demografija u toj gospodarskoj grani i zakonski okvir. Vidjeli smo kako je razmatranje dviju ili tri vjerojatnih, ali vrlo različitih strateških opcija jedan od najboljih načina da se to postigne.

Naprimjer, razrada dviju drastično različitih “mesnih“ alternativa za lanac restorana Long John Silvers - a) biti jeftinija verzija Red Lobstera (crvenog jastoga) ili b) riblji McDonald’s - pomogla je njegovim direktorima da razumiju stratešku odluku koju su morali donijeti. Pokušavali su raditi sve pomalo, ali im je ovaj zadatak pokazao kako su njihove inicijative, kao što je ponuda stolova navečer i proširenje posluživanja u automobilima, bile strateški nedosljedne - konkurentnost na temelju posluživanja za stolom iziskuje veće restorane i više zaposlenika, dok posluživanje u automobilima zahtijeva lokacije s gustim prometom i skučeniji prostor u objektima. Rezultat je te dvojbe bio da su se odlučili postati riblji McDonald’s pa su izgradili manje restorane i posluživali vozače na visokofrekventnim prometnicama.

Proces razvoja strategije i uobličenje izjave koja izražava njenu bit tako da je lako razumljiva i prenosiva drugima trebali bi uključivati zaposlenike u svim dijelovima poduzeća i na svim razinama hijerarhije. Stratešku izjavu trebalo bi sročiti pomno i s velikom brižnošću. Zapravo, to može biti najjači adut u procesu razvoja strategije. Upravo na burnim raspravama oko jedne jedine riječi često se kristalizira strategija, a direktori tek tada potpuno razumiju što će strategija sadržavati. 

Krajnji rezultat trebala bi biti kratka izjava koja izražava tri elementa učinkovite strategije. Detaljno obrazloženje trebalo bi popratiti tu kratku izjavu uklanjanjem svih dvojbi oko strateških nijansi (kako bi se spriječilo pogrešno razumijevanje) i kako bi se izrekle sve njene implikacije. 

Vrijednost retorike ne treba podcjenjivati. Izjava od 35 riječi može značajno utjecati na uspjeh poduzeća. Riječi zaista vode prema djelima. Ne budete li žalili vremena provedenog na uobličavanju izjave koja zaista prenosi srž vaše strategije i koja će ojačati vaše ljude, bitno ćete poboljšati dugoročnu financijsku uspješnost svog poduzeća.

Hijerarhija izjava u poduzeću

Smjer u kojem poduzeće ide izriče se u nekoliko oblika. Izjava o misiji je svjetionik koji svijetli iz daljine - i najmanje je specifična. Kako se budete kretali prema dolje u hijerarhiji izjave postaju konkretnije, praktičnije, i na kraju dolazimo do one koja je jedinstvena za vaše poduzeće. Nijedno drugo poduzeće neće imati jednaku stratešku izjavu kao vi. Ona će definirati vašu konkurentsku prednost ili bilancu postignuća, kojom se prati kako implementirate svoju konkretnu strategiju.