Pišu Russell Eisenstat i Michael Beer
Upravljanje suprotnošću između učinka i ljudi bit je posla glavnog izvršnog direktora. Poduzeća su istodobno ekonomske organizacije čiji opstanak i napredak ovisi o proizvodnji visoke vrijednosti na nemilosrdnom svjetskom tržištu, ali i društvene koje iz osnova oblikuju život svojih zaposlenika. Previše menadžera na svoja poduzeća ponajprije gledaju samo kroz jedan od ta dva objektiva.
Članak se usredotočuje na dva temeljna pitanja relevantna za naše istraživanje - kako su menadžeri mogli uspješno pomiriti neizbježne tenzije između svojih zahtjeva za visokom učinkovitošću i želje za izgradnjom održive organizacije s visokim angažmanom? Što im je to dopustilo da često uvode i drastične promjene koje su bile potrebne njihovim poduzećima, a istodobno pridobiju prihvaćanje i angažman ljudi koji su time najviše bili pogođeni?
Kako smanjiti napetost
Glavni izvršni direktori s kojima smo razgovarali razumiju da njihova poduzeća moraju udovoljiti visokim zahtjevima glede učinkovitosti koje postavljaju investitori. Ako nemate uspjeha s investitorima “onda ostali dijelovi posla nisu bitni jer vi propadate“, rekao je jedan od tih direktora. “Samo je pitanje vremena kada će se to dogoditi.“
Ipak, ti su direktori bili motivirani nečim daleko važnijim od financijskog uspjeha. Mnogi su proveli veći dio svojih menadžerskih karijera u poduzećima koja su na kraju vodili. Svaki od njih, bez obzira je li unaprijeđen iznutra ili zaposlen izvana, osjećao je osobnu odgovornost kao davatelj smjera budućnosti svojih poduzeća. Leif Johansson iz Volva je objasnio: “Za mene rad u tvrtki ima svoju dušu i vrijednosti te svrhu koja premašuje puko zarađivanje novca. Ta duša ne završava svoj put sa mnom; ona se prenosi na sljedeću generaciju.“ Ed Ludwig iz Bectona, Dickinson, sažeo je više osobnih motivatora koji pokreću taj tip direktora na izgrađivanje izvrsnih poduzeća. “Biti glavni izvršni direktor je poput odgovora na poziv da se jedna tvrtka dovede na bolje mjesto od onoga na kojemu ste je zatekli“, rekao je. “Možda je ovdje bio presudan moj konzervativan katolički odgoj... uvijek se možete više potruditi. Vaša vam majka uvijek govori: ‘Ti to možeš bolje.’“
Nastojanje da se postigne veći učinak nije uvijek bilo lako. U mnogim je slučajevima to od menadžera zahtijevalo povlačenje hrabrih i nekonvencionalnih poteza. Jorma Ollila iz Nokie stavio je sve svoje uloge na mobilne telefone, prodavši ostale poslove kojima se ta firma bavila. Izvršni direktor Whitebreada Alan Parker prodao je lanac hotela Marriott, posao koji je sam izgradio, a sve to kako bi se usredotočio na glavni posao koji je rastao - Premier Inn i Costa Coffee. Johansson iz Volva ostavio je švedsku industriju bez jednog od dragulja u svojoj kruni, bez odjela za automobile kojega je prodao Fordu.
Praktički svaki izvršni direktor kojega smo proučavali suočio se s izazovom uvođenja ogromne strateške i kulturne promjene. Za razliku od mnogih poduzeća iz Sjeverne Amerike i Ujedinjenog Kraljevstva ova na europskom kontinentu i u Skandinaviji - bilo da je riječ o boljem menadžmentu ili manje intenzivnom pritisku od strane dioničara - uglavnom su mogla izbjeći velika otpuštanja radne snage.
Glavni su direktori bili uvjereni da su njihovi potezi više potvrda negoli odbacivanje osnovnih kapaciteta i vrijednosti njihovih poduzeća. Ollila iz Nokie je objasnio: “Moj posao je dvostran: najprije osigurati da ljudi imaju mogućnost ostvariti potencijal koji postoji u ovom poslu, a drugo riješiti se posla koji nema potencijal za rast - u našem slučaju kabelska televizija itd.“
Jedan je glavni direktor razmišljajući o mučnom zadatku eliminacije tisuća radnih mjesta u Europi i SAD-u primijetio kako je taj potez osigurao buduću konkurentnost poduzeća te stvorio tisuće prilika za zaposlenje ljudima iz zemalja u razvoju. Premda se taj direktor borio sa svojom odlukom, na kraju je došao do uvjerenja kako je to u skladu s vrijednostima poduzeća i njegovim vlastitim jer “ljudi koje danas zapošljavamo u Indiji imaju jednaku vrijednost u očima Boga kao i ljudi koji rade u našem rodnom gradu“.
Legitimnost utiranja takvog radikalnog puta naprijed ne dobiva se samom titulom - ona se mora i zaslužiti. Izvršni direktori koji predanost svojih radnika uzimaju zdravo za gotovo riskiraju uništenje društvenog tkiva svojih tvrtki - dok se oni kreću u jednom smjeru, ostatak poduzeća ostaje zaglavljen ili, još gore, kreće se u suprotnom. Menadžeri s visokim angažmanom i visokim učinkom, međutim - intenzivnim, usredotočenim i nepopustljivim angažmanom iz dana u dan sa svojim ljudima i radnim procesima - uspijevaju zadržati centar. Oni gotovo osobno stvaraju vezu između ljudi koji obavljaju posao i rezultata koji moraju ostvariti.
Četiri strategije
Izvršni direktori koje smo proučavali u tome su uspjeli upravo kombinacijom četiriju strategija. Najprije su zaslužili povjerenje svojih tvrtki otvorenošću prema neuljepšanoj istini. Potom, suštinski su se angažirali oko svojih ljudi, a njihova je komunikacija bila izravna i osobna - zaposlenici u poduzećima koja smo proučavali imali su posebno blizak odnos s glavnim izvršnim direktorom i rijetko bi ih susret s njim ili s njom iznenadio. Treće, zasluživši legitimnost i povjerenje ti su direktori mogli mobilizirati svoje ljude oko konkretnog rasporeda. Konačno, premda su to bile isključivo jake ličnosti, stariji menadžeri su shvatili da mogu uspjeti samo kao dio predanog upravljačkog tima. Stoga su posvetili značajne napore izgradnji kapaciteta za zajedničko upravljanje poduzećem. Pogledajmo detaljnije svaku od tih strategija.
1. Zasluživanje povjerenja
Izvršni direktori s kojima smo razgovarali bili su iznimno otvoreni u davanju informacija i primanju povratnih informacija od svih sudionika - od svojih direktorskih odbora do zaposlenika u proizvodnji. Ta je otvorenost stvorila osjećaj stvarnosti, u kojoj svi sudjeluju, te povjerenja, što je tim menadžerima omogućilo da ljude okupe oko novog puta naprijed. Kad su Allana Leightona pitali kako je izgradio povjerenje među radnicima u Britain’s Royal Mail Groupu, on je jednostavno odgovorio: “Kažite istinu. Nikad nisam lagao ljudima. Ako kažem ‘To je smeće’, oni znaju da to ne valja. Ako kažem ‘30 tisuća radnih mjesta propada’, oni znaju da 30 tisuća radnih mjesta propada.” Prednost je takvog poštenja, naravno, da će vam ljudi prije vjerovati kad pokušavate prenijeti dobre vijesti. Leighton je nastavio: “Ako kažem ‘Ovo funkcionira’, oni znaju da to funkcionira.“
Takvo poštenje podrazumijeva i priznavanje vlastitih direktorskih nesavršenosti. Kad je Ludwig preuzeo mjesto glavnog izvršnog direktora u Bectonu, Dickinson, ovlastio je radno tijelo povjerljivih menadžera da provedu otvorene razgovore s glavnim direktorima o izazovima s kojima se poduzeće suočavalo. Ludwig je rekao da su on i njegov viši tim željeli “nadodati nešto energije na brutalne činjenice“. Pri vrhu popisa strateških barijera bio je slom provedbe velikog SAP projekta koji je Ludwig pokrenuo na svom prethodnom mjestu financijskog direktora. “To je bila prva i najbrutalnija stvar s kojom sam se morao suočiti“, rekao je. “Već smo ‘ulupali’ sto milijuna dolara u to. A preko svega toga bilo je moje ime.” Javno je priznao da je taj program propao i kako on za to snosi značajnu odgovornost. On i njegov tim zaustavili su program na devet mjeseci kako bi popravili otkrivene probleme. Ponovno pokrenut program sada je osnova uspjeha tog poduzeća.
2. Predanost tvrtki
Budući da je glavni dio posla svakog glavnog izvršnog direktora komunikacija, ti su menadžeri učinili iznimne napore kako bi osigurali da njihova komunikacija s ljudima bude izravna, bez posredovanja. Leighton iz Britain’s Royal Maila najbolji je primjer za to. Osobno je posjetio više od polovice 1600 poštanskih ureda u zemlji. Kad god bi ugledao poštara na terenu zastao bi i porazgovarao s njim. On i njegovo osoblje također održavaju e-mail račun pod imenom Ask Allan (Pitajte Allana) kojemu stiže oko 200 poruka dnevno - svaka od njih dobiva potvrdu o primitku u roku od 15 minuta, a puni odgovor u roku od nekoliko dana. Konačno, svakih 12 tjedana on izdvaja tri dana za sastanke sa svim voditeljima poštanskih ureda. Voditelji dolaze u grupama oko 350, a dnevni red nije propisan. Leighton nam je rekao: “Ako vjerujete kao ja da ljudi na terenu znaju najbolje, onda provedite svoje vrijeme s njima. Nemojte provoditi svoje vrijeme sa svima onima između.“
Kako bi menadžeri stekli povjerenje zaposlenika moraju pokazati stvarno zanimanje za njih. Russ Fradin iz Hewitt Associatesa posebno je ustrajao na tome da voditelji snose udjel u svakoj od kadrovskih restrikcija koje su nametnute radnoj snazi. Ako je broj zaposlenih u proizvodnji smanjio za 5 %, to je učinio i s voditeljima - od najnižih pa do izvršnih direktora - najmanje za toliko. Činjenicom da i upravljači dijele nevolju stavio je svima do znanja kako su u istoj kaši. Fradin je rekao: “Ljudi u call-centru podjednako su važni kao i ljudi u direktorskim uredima.” Drugim riječima, pokazao je pravo poštovanje prema svim zaposlenicima kao ljudima čiji su životi i prava važni.
3. Zadržavanje usmjerenosti i stalnost cilja
Utemeljenje odnosa povjerenja i izravne povezanosti bio je neophodan, ali ne i dovoljan preduvjet za transformaciju tih poduzeća u one s velikim angažmanom i visokim učinkom. U mnogim su slučajevima glavni izvršni direktori morali svladati godine institucionalne inercije i ograničenih ustrojstvenih mogućnosti kako bi se mogli uspješno nositi s promjenljivim tržištem. Doug Conant iz Campbell Soupa nam je rekao: “Ne možete se riječima izvući iz nečega u što ste se doveli svojim ponašanjem. Iz toga se možete izvući samo svojim novim ponašanjem.“ Promjena ponašanja tisuća ljudi radi njihove prilagodbe novim tržišnim zahtjevima traži izvanrednu usredotočenost i trajnost cilja. Tim Solso iz Cumminsa je shvatio odmah po dolasku da može predvoditi najviše dvije velike inicijative za promjenu istodobno. Shvatio je kako je potrebno “izabrati jednu ili dvije stvari i forsirati ih četiri ili pet godina, iz čega može proizaći samo dobro“.
Štoviše, ti su direktori otkrili da jednom kad odaberete područje na koje ste usmjereni ne smijete popuštati. Val Gooding, glavni izvršni direktor BUPA-e, je objasnio: “Morate si sami smrtno dosaditi. Kupac je najvažniji. To sam rekao stotine puta. Učvršćivanje i stalnost davanja smjera pravi je posao glavnog izvršnog direktora.“ Neumorno usredotočenje na nekoliko ključnih poruka pomaže zaposlenicima da svoj dio tereta snose u velikim i složenim tvrtkama, na tržištu koje se naglo mijenja.
4. Stvaranje sposobnosti zajedničkog vodstva
Glavni direktori tvrtki s visokim angažmanom i velikim učinkom uspijevaju postići delikatnu ravnotežu u vodstvu. S jedne strane oni igraju jaku osobnu ulogu u upravljanju programom rada svojih poduzeća, a s druge shvaćaju kako je potrebno izgraditi menadžerske sposobnosti. Mnogi izvršni direktori s kojima smo razgovarali postajali bi vidno iritirani kad smo pitanja upravili samo na njih osobno. Vjera u zajedničko upravljanje bila je posebno očita u našim razgovorima s glavnim direktorima izvan Velike Britanije i Sjeverne Amerike. (Sadržaj analize naših razgovora otkrio je da je riječ “ja” češća u razgovorima s Britancima i Sjeveroamerikancima, dok“mi“ preteže u ostatku Europe.) Međutim, svaki glavni direktor s kojim smo razgovarali težio je dati manji značaj osobnim doprinosima napretku poduzeća.
Direktori su naglašavali kako stilovi i pristupi drugih u upravljanju nadopunjuju njihove vlastite. Primjerice, jedan je direktor objašnjavao kako je njegova prirodna osobina da presporo rješava pojedinačne probleme radnog učinka, tako da je naučio vjerovati ocjenama svog glavnog tima kad su to bile ključne odluke za zaposlenike. Drugi je opisao kako su mu višegodišnje kolege pomogli da shvati i ispravi jednu svoju slijepu točku glede strategije.
Razvoj zajedničkog cilja
Postizanje zajedničke vizije posebno je teško u složenim svjetskim firmama s više različitih djelatnosti. Puno je lakše izgraditi jedinstven cilj ondje gdje poduzeće ima malu geografsku bazu i homogenu radnu snagu. Doista, mnoga poduzeća s velikim angažmanom i visokim učinkom - Bang & Olufsen, Cummins, Herman Miller, IKEA, Nokia i Timken - osnovana su u ruralnim područjima i imaju bogatu tradiciju kao tvrtke koje su iskreno posvećene dobrobiti svojih zaposlenika i lokalnih zajednica. Međutim, njihovi su glavni direktori shvatili kako na nemilosrdnom svjetskom tržištu stara formula izgradnje predanosti, zajednice i zajedničkog cilja, zasnovana na doživotnom zaposlenju te etničkim i kulturnim sličnostima, više jednostavno nije dovoljna.
Kako bi učinkovito ujedinili raznolike poslovne pothvate širom svijeta menadžeri s velikim angažmanom i visokim učinkom uložili su znatan napor da za svoje ljude iskuju emocionalno djelotvoran zajednički cilj. U samom temelju tog zajedničkog cilja bilo je trostruko obećanje - poduzeće će svojim zaposlenicima pomoći u izgradnji boljega svijeta, postizanju radnog učinka na koji će biti ponosni i stvaranju okoliša u kojemu bi mogli napredovati. Direktori s velikim angažmanom i visokim učinkom puno su radili kako bi se to obećanje ostvarilo jer su shvatili da svaki od tih dijelova dodaje vrijednost poduzeću kao cjelini, dok istodobno služi i kao moćan pokretač za pojedince unutar njega.
Izgradnja boljega svijeta
Služba u svojstvu društveno angažiranog građanina pomaže da se izgradi ugled brenda poduzeća te često olakšava obavljanje poslova u cijelom nizu različitih zemalja i kultura. Osim toga predanost društvenoj odgovornosti i visok učinak izvršnih direktora potaknuti su većim razlogom od zanimanja za povećanje vanjskog ugleda. Direktori s velikim angažmanom i visokim učinkom razumiju da biti dio poduzeća koje pomaže u stvaranju boljega svijeta oslobađa predanost i energiju njegovih ljudi. Brian Walker je u Hermanu Milleru otkrio da je ono što zaposlenici govore o njihovom radu u zajednici - kao npr. priča o 20 kolega koji su izgradili školu u Indiji u slobodno vrijeme, a koju su donirali drugi, ili ona o zajedničkom naporu s kreativnim partnerom da se izgradi pogon koji bi prikupljao i pohranjivao solarnu energiju za zemlje u razvoju - tadašnjim zaposlenicima dalo energiju i poslužilo kao snažan putokaz za talentirane profesionalce koji traže širi smisao i mogućnost takvog doprinosa u svom radu.
Rezultati kojima se čovjek ponosi
Većina voditelja iz tvrtki s velikim angažmanom i visokim učinkom shvatili su kako ljude ispunjava spoznaja da rade u uspješnoj kompaniji. Najbolji zaposlenici žele raditi sa sebi sličnima.
Izazov usredotočenja na povećanje učinka bio je najveći u nekim od poduzeća koja imaju najdužu tradiciju u tome da ih pokreću vrijednosti. U Cumminsu, primjerice, Solso je morao pronaći način da promijeni kulturu od poduzeća “koja čine najbolje što mogu” - gdje su ljudi smatrali da je dovoljno biti pametan i puno raditi te napraviti najbolje što se može - do “vjerovanja da doista moraju raditi u skladu s onim na što su se obvezali”. Ali u kretanju prema meritokraciji za izvršne je direktore bilo važno pružanje cijelog niza indikatora koji su potrebni za izgradnju izvrsnog poduzeća, ne samo po financijskom učinku. Primjerice, u IKEA-i svaki menadžer u poduzeću od 110 tisuća ljudi - od glavnog izvršnog direktora do menadžera u prodaji - prima povratne informacije o tome radi li u skladu s vrijednostima poduzeća i načelima upravljanja.
Davanje prilika za razvoj
U samoj biti prijedloga vrijednosti za veliki angažman i visoku učinkovitost stoji mogućnost da zaposlenici realiziraju svoj osobni i profesionalni potencijal. Ljude ne ushićuje smanjenje troškova, učinkovitost kapitala ili otkup dionica, oni žele posao koji ih ispunjava i koji je uzbudljiv.
Većina menadžera s kojima smo razgovarali smatra stvaranje mogućnosti za svoje ljude jednom od najvažnijih zadaća. U mnogim su slučajevima ti direktori izravno podučavali i pratili sljedeću generaciju menadžera u programima razvoja koje su osobno oblikovali. Također, potrošili su dane i dane na individualnim razgovorima u sklopu ocjenjivanja zaposlenika te na taj način doznali gdje se skrivaju talenti na svim razinama. Bili su spremni prerezati hijerarhijske odnose kako bi zaposlenike s velikim potencijalom iskoristili kao izvor za uvođenje promjena i vođenje inicijativa za rast.
Peter Sands iz Standard Chartereda provodi stratešku reviziju ljudi, provjeravajući zdravlje i raznolikost svojih potencijala u talentima i ažurira planove za nasljeđivanje ključnih pozicija. On osobno nadgleda više direktore grupe, vodi zabilješke o rođendanima članova tima u svom dnevniku i svakom članu šalje e-mail na taj dan. Obično ih pita kako su se snašli na novom položaju i osjećaju li da im treba neki novi izazov.
Pregled situacije
Menadžere s velikim angažmanom i visokim učinkom izdvaja njihova sposobnost da svoj rad stave u perspektivu. Kako to uspijevaju?
Prvo, dok su mnogi govorili o velikom prijateljstvu s timovima menadžera koji su im nadređeni, vodili su računa i o tome da zadrže dovoljno osobne distance te izbjegnu favoriziranje. Izazov držanja distance bio je posebice jak za one među njima koji su bili unapređivani iznutra. Ti su direktori shvatili kako će možda morati donijeti neke odluke glede zaposlenih, a za dobro same tvrtke, koje se odnose na kolege s kojima dijele desetljeća iskustva.
Drugo, unatoč prekovremenom radu posvećivali su značajnu energiju tome da i izvan posla žive ispunjenim životom. Mnogi od glavnih izvršnih direktora dosta su se bavili svojim obiteljima i zajednicama, i te su aktivnosti smatrali važnim stvarima koje daju smisao njihovom radu. Primjerice, Russ Fradin iz Hewitt Associatesa je objasnio: “Čovjek nađe načina da to integrira, čak i kad to podrazumijeva ustajanje u 4.30 na istočnoj obali radi razgovora sa sinom studentom koji je noćna ptica, a upravo završava svoj dan na zapadnoj.“
Drugi izvršni direktor opisao je važnost polaganja testa zvanog “doručak subotom ujutro“, odnosno da je u stanju objasniti djeci i supruzi tijekom tih tjednih obroka što postiže na poslu, i to na način koji je za njih istodobno i razuman i inspirativan.