Pišu Ronald Heifetz i Marty Linsky

Bilo bi strašno umirujuće kad bismo na aktualnu ekonomsku krizu mogli gledati kao na samo još jedno teško vrijeme koje moramo prebroditi. Nažalost, spoj hitnosti, visokih uloga i nesigurnosti ostat će uobičajen i nakon što recesija prestane. Ekonomije se ne mogu zaštititi od sve jače globalne konkurencije, energetskih ograničenja, klimatskih promjena i političke nestabilnosti. Ova sadašnja kriza samo je uvod u stalnu krizu koja sa sobom nosi ozbiljne i nepoznate izazove.

Usporedimo to sa srčanim infarktom koji se dogodio usred noći. Pacijent je hitno prebačen u bolnicu gdje ga liječnici po iskušanoj proceduri stabiliziraju i operiraju mu srce. Uzbuna je prošla, no visoki ulozi ostaju. Nakon što se oporavi od operacije kako će pacijent spriječiti još jedan srčani udar? Nakon što je preživio mora se prilagoditi nesigurnostima svoje nove stvarnosti. Kriza je daleko od kraja.

Zadatak vođenja u trenucima stalne krize je opasan. Vodstvo u kriznim vremena odvija se u dvije faze. Prva je faza uzbune, kad je vaš zadatak da stabilizirate situaciju i dobijete na vremenu. Druga je faza prilagodbe, kad rješavate uzroke krize i stvarate uvjete za rast u novonastalim okolnostima. Faza prilagodbe je osobito nezgodna - ljudi od vas traže da na njihove strahove odgovorite samouvjereno, čak i ako na taj način preuveličavate ono što znate i umanjujete važnost onoga što ne znate. Kad od njih zatražite nužno, ali neugodno prilagođavanje ponašanja i rada, mogu vas pokušati srušiti. Ljudi zahtijevaju da im se pokaže put, no ni vama on nije nimalo poznat. Sigurno je jedino da je cesta skliska i zavojita.

Ipak, vi morate voditi.

Skutrite se ili pritisnite “reset”

Opasnost je u trenutačnoj ekonomskoj situaciji što će se osobe na rukovodećim položajima skutriti. Pokušat će rješavati problem kratkoročnim rješenjima: povećanom kontrolom, općim rezovima, restrukturiranjem. Posegnut će za onim što poznaju kako bi smanjili frustriranost i strah, i svoj i svih ostalih. Primijenit će već prokušane obrasce za prevladavanje krize.

To je razumljivo. Prirodno je da rukovoditelji žele zaštititi svoje ljude od prijetnji izvana kako bi se mogli vratiti uobičajenom načinu rada, ali u ovakvim vremenima čak ni najkompetentniji među njima ne mogu pružiti takvu zaštitu. Nitko nema iskustvo u organizacijskoj prilagodljivosti koja je potrebna kako bi se nosilo s neprekidnim nizom problema. Nitko tko je na rukovodećim položajima, zapravo nitko od nas, nije već bio u ovakvoj situaciji. (Na kraju krajeva, znanje u koje smo se dosad pouzdavali nas je i dovelo ovamo gdje jesmo.) Tvrtka koja se pouzdaje samo u svoju upravu u opasnosti je da propadne.

Ta se opasnost povećava ako iz vjerojatnog oporavka iz sadašnjeg ekonomskog kolapsa izvučemo pogrešne zaključke. Mnogi ljudi dožive srčani udar, ali se većina njih ubrzo vrati starim navikama - svega ih 20% prestane pušiti, promijeni način prehrane i poradi na tjelesnoj kondiciji. Zapravo, time što smanjuje osjećaj hitnosti uspjeh prvog liječenja stvara iluziju da se sve vratilo u normalu. Vještina liječnika koji riješe trenutačni problem preživljavanja nenamjerno s pacijenata skida potrebu da promijene svoj život kako bi u njemu mogli dugo uživati. Visoki ulozi i nesigurnost ostaje, ali smanjeni osjećaj hitnosti priječi većinu pacijenata da se usredotoče na potrebu prilagodbe.

Ljudi koji posežu za onim što nazivamo prilagodljivim vodstvom ne čine tu pogrešku. Umjesto da se skutre oni koriste priliku koju pružaju trenuci poput ovog da pritisnu tvrtkino dugme za resetiranje - mijenjaju pravila igre, preobličuju dijelove kompanije i redefiniraju poslove koje ljudi obavljaju.

Ne želimo reći kako je nužno prodrmati kompaniju tako da više ništa nema smisla. Proces prilagodbe je jednako toliko proces očuvanja koliko i proces redefiniranja. Ciljane izmjene pojedinih dijelova DNK tvrtke dovest će do presudnih promjena.

Ljudi će ipak iskusiti gubitke. Neki će se dijelovi morati ugasiti, a neki poslovi i načini rada eliminirati. Vaša je suosjećajnost ključna za uspjeh strateških odluka o tome koje dijelove tvrtke treba ukinuti. Razlog je tome što će vam trebati pomoć vaših ljudi - ne njihova slijepa lojalnost dok vas slijede na putu u budućnost već njihova aktivna pomoć u otkrivanju tog puta. Ako vam trebaju pomoći, morate im pružiti mogućnost da budu uspješni u stalno nesigurnom okruženju koje se nekontrolirano mijenja.

Današnji zadaci vodstva

U sadašnjoj je situaciji vodstvo vještina improvizacije i eksperimentiranja. Vještine koje su većinu menadžera dovele na njihov položaj - analitičko rješavanje problema, brzo donošenje odluka, jasno usmjeravanje - sada mogu smetati uspjehu. Iako su te vještine uvijek potrebne, faza prilagodbe na krizu zahtijeva jedan nov način vodstva.

Potičite prilagođavanje. Pred rukovoditelje se danas stavljaju dva zahtjeva - moraju odlučivati kako bi riješili trenutačne probleme, ali i prilagođavati način rada i vrstu poslova kako bi kompanija bila uspješna u svijetu koji dolazi. Moraju razviti “buduća pravila poslovanja“ i istodobno se držati postojećih najboljih pravila poslovanja.

Dok razmatrate što odbaciti u novonastalim okolnostima, morate razlučiti što je ključno od onoga potrošnog. Što je bitno za identitet vaše tvrtke i njeno poslovanje da se mora očuvati? Što se mora odbaciti želi li se napredovati, čak i ako je to nešto što mnogi cijene?

Kako dok izgrađujete prilagodljivost tvrtke ne znate kamo ste krenuli, pametno je izbjeći velike i detaljne strateške planove. Umjesto toga eksperimentirajte s mjerama. Mnoge, naravno, neće uspjeti i put naprijed iziskivat će stalno prilagođavanje kursa, ali to krivudanje pokazivat će sposobnost vaše kompanije da pronađe bolje načine rada i kvalitetnije proizvode. Povedite se za primjerom iz IT-industrije - verzija 2.0 je jasno priznanje kako su proizvodi koje se izbacuje na tržište eksperimenti, prototipovi koje se mora usavršiti.

Prigrlite neravnotežu. Kad nema osjećaja hitnosti smanjuje se vjerojatnost da će se teške promjene obaviti. No, nađu li se ljudi pod prevelikim pritiskom, usprotivit će se, pobjeći ili se ukočiti. Umijeće vodstva u današnjem svijetu uključuje upravljanje neumitnim sukobima, kaosom i konfuznim promjenama tako da opći nered bude produktivan, a ne uništavajući.

Održavanje tvrtke u produktivnoj neravnoteži delikatan je zadatak. Kao vođa morate stalno držati ruku na pulsu tvrtke - ako je pritisak premali ljudi neće imati potrebu da postavljaju neugodna pitanja ili donose teške odluke, a ako je previsok kompanija bi se mogla raspasti, ljudi bi se mogli uspaničiti i skutriti se.

Kako biste neravnotežu održavali na pravoj razini morate depersonalizirati sukobe koji su prirodna pojava kad ljudi eksperimentiraju i mijenjaju smjer u nesigurnom i turbulentnom okruženju. Cilj je fokusirati nesuglasice na probleme, a ne na sukobljene strane. No, predmeti rasprave nisu samo činjenice i analize, iza njih stoje sposobnosti ljudi, lojalnosti i interesi. Morate djelovati politički, a ne samo analitički. U burnim vremenima morate razumjeti ne samo predmet rasprave nego i interese, strahove, stremljenja i lojalnosti frakcija koje su se u raspravi stvorile. Sve je u tome da rješavate sukobe i usklađujete različite interese, stoga morate razviti naviku hrabrog istupanja u raspravama i o najtežim pitanjima. Disidenti koji mogu dati ključne podatke moraju biti zaštićeni od pritiska unutar tvrtke da šute. Rukovoditelji moraju slušati sve i stvoriti atmosferu u kojoj će ljudi biti iskreni i spremni na preuzimanje rizika.

Potičite vodstvo. Korporativna prilagodljivost obično nije rezultat neke velike nove inicijative koju je smislila uprava već je zbroj mikroprilagodbi koje su nastale unutar kompanije kao odgovor na stanje u njenim mikrosredinama. Čak i uspješne velike inicijative obično su plod mnogih eksperimenata od kojih se jedan na koncu pokaže kao uspješan.

Kako biste to potaknuli morate shvatiti da među ljudima u cijeloj tvrtki postoji međuovisnost, kao što kompanije sve češće priznaju međuovisnost tržišnih igrača - dobavljača, klijenata, pa čak i konkurenata. Iluzorno je očekivati da će rukovoditelji sami pronaći najbolji izlaz, stoga morate iskoristiti liderstvo kako biste potaknuli vodstvo duboko u tvrtki.

Rukovoditelji pojedinačno sami nemaju kapacitet da shvate i razumiju promjene oko sebe već moraju na odgovoran način podijeliti vodstvo, hijerarhiju i formalne autoritete zamijeniti čitavom širinom tvrtke koja crpi inteligenciju kolektiva. Rukovoditelji moraju obuzdati svoju potrebu da budu sve i rade sve, a umjesto toga moraju se naviknuti da podijele svoj teret s ljudima na različitim položajima u cijeloj tvrtki. Ako na odgovoran način prebacite posao oko prilagođavanja na cijelu tvrtku, oslobađate si prostor za razmišljanje, istraživanje i identificiranje idućeg problema koji vas čeka na horizontu.

Kako biste odgovornost za vodstvo proširili morate sve mobilizirati da rade na rješenjima, a to ćete učiniti tako da povećate dostupnost informacija, što ljudima u cijeloj tvrtki omogućuje da samostalno donose odluke i razmjenjuju iskustva stečena primjenom inovativnih rješenja.

Kako biste potaknuli stvaranje novog vodstva i inovativnih ideja morate pridati veću snagu različitostima, što je, naravno, lakše reći nego učiniti. Svi smo mi skloni družiti se s ljudima koji su nam slični, a slušanje i učenje od drugih koji su nam različiti težak je posao. Ali ako ne uključite najrazličitiji mogući spektar životnih iskustava i stavova, među njima i one mlađih zaposlenika, riskirate da djelujete bez potpune slike promjenjivog okruženja u kojemu se vaš posao nalazi, interno i eksterno.

Stvaranje takvog okruženja, takve atmosfere u kompaniji uključuje odricanje od dijela autoriteta koji se obično povezuje s vodstvom, pa čak i dijela vlasništva nad tvrtkom, bilo pravnog ili psihološkog. Cilj je, naravno, da se svi ponašaju kao da su vlasnici i tako budu motivirani da se dosjete inovacija ili preuzmu odgovornost na sebe i povedu ostale prema povećanju vrijednosti kompanije, bez obzira gdje se u njoj nalazili.

Brinite o sebi

Kako biste spriječili da vas uguše snage koje su stvorile krizu morate biti sposobni da se odmaknete od ustaljenih navika rukovoditeljske izvjesnosti. Posao vođenja zahtijeva da rukovodite ne samo ključnim prilagodbama u načinu rada i poslovanju već i vlastitim razmišljanjem i osjećajima, a to će staviti vaše sposobnosti na kušnju. Briga o sebi, kako fizički tako i emocionalno, bit će ključna za vaš uspjeh. Ništa od ciljeva koje ste zacrtali kao vođa ne možete ostvariti ako pritom žrtvujete sebe.

Prvo, dopustite si da budete i optimistični i realistični. To će stvoriti zdravu napetost koja će spriječiti da se optimizam pretvori u nijekanje stvarnosti, a realizam da se pretvori u cinizam.

Drugo, pronađite utočište gdje možete razmišljati o onome što se dogodilo i ponovno sagledati stvari na ispravan način. Utočište može biti mjesto ili aktivnost koje vam omogućuje da se odmaknete i rekalibrirate svoje razmišljanje i reakcije. Naprimjer, ako imate tendenciju da previše zahtijevate od svoje tvrtke, mogli biste to vrijeme iskoristiti da se upitate tražite li previše. Upitajte se riskirate li da svoje zaposlenike, pa i sebe, preopteretite? Cijenite li dovoljno odricanja koja tražite od ljudi?

Treće, povjerite se nekome kome možete ispričati sve što vam se dogodilo tijekom radnog dana i objasnite toj osobi svoje razloge za određene postupke. Idealno bi bilo da ta povjerljiva osoba nije trenutačni saveznik unutar vaše kompanije, koji bi se jednog dana mogao naći na suprotnoj strani od vaše, već netko izvana. Najvažniji je kriterij da je toj osobi stalo više do vas negoli do pitanja o kojemu je riječ.

Četvrto, unesite svoje emocije u radnu okolinu. Primjereno pokazivanje emocija može biti efikasno oruđe za promjene, posebno ako je u kombinaciji s odlučnim stavom. To ljudima pokazuje da se, iako je situacija bremenita osjećajima, može njome vladati. To je igra u kojoj treba biti pažljiv, osobito ako ste žena koju bi moglo brinuti kako će joj se zamjeriti da je preemocionalna.

I, na kraju, nemojte se izgubiti u svojoj ulozi. Ako definirate svoj život kroz samo jedan pothvat, bez obzira koliko vaš posao bio važan i vama i drugima, postajete ranjivi u slučaju da se okolnosti promijene. Usto ćete zanijekati sebi druge prilike za ostvarivanje životnih ciljeva.

Za ispunjavanje najviših i najplemenitijih ambicija koje imate prema vašoj tvrtki možda će trebati i više od jednog životnog vijeka, a vaši napori možda tek započnu taj posao. Ipak, nešto vrijedno možete ostvarivati svaki dan u ophođenju s ljudima na poslu, s vašom obitelji i s ljudima s kojima se susrećete. Prilagodljivo vodstvo je svakodnevna mogućnost da potaknete potencijal ljudi da uspijevaju u stalno promjenjivom svijetu punom izazova.