Pišu Daniel Goleman i Richard Boyatzis
U proteklih pet godina istraživanja u novonastalom polju društvene neuroznanosti - proučavanje onoga što se događa u mozgu dok su ljudi u međuodnosu - počinju razotkrivati ove dublje istine o tome što čini dobrog vođu.
Značajno je otkriće da neke stvari koje rade lideri, naprimjer pokazujući empatiju i prema drugima, utječu na kemiju u vlasti tom mozgu, ali i na onu sljedbenika, pa se tako pojedinačni umovi stapaju u jedinstven sustav. Veliki lideri snažno pokreću čitav sustav mozgova, dakle najbolji je način da se postane takav pronalaženje autentičnih konteksta u čijim se okvirima mogu naučiti ponašanja u okruženju koje ojačava društvenu mrežu neurona u mozgu. Drugim riječima, učinkovito vodstvo manje znači savladavanje situacija, ili čak savladavanje nekih društvenih vještina, a više razvijanje istinskog zanimanja i dara za njegovanje pozitivnih osjećaja kod ljudi čiju suradnju i podršku trebate.
Ideja kako je učinkovito vodstvo čvrsta mreža društvenih neurona u mozgu potaknula nas je da proširimo svoj pojam emocionalne inteligencije, čije smo temelje postavili u teorijama individualne psihologije. Koncept koji se više bazira na vezama jest društvena inteligencija, a definiramo je kao skup međusobnih sposobnosti izgrađenih na specifičnim neuronskim mrežama (i s njima povezanim endokrinim sustavima) koji druge nadahnjuju da rade bolje.
Ideja da vođe trebaju imati društvene vještine, naravno, nije nova. Edward Thorndike, psiholog sa sveučilišta Columbia, 1920. naglasio je kako “najbolji mehaničar u tvornici može biti neuspješan šef zbog nedostatka društvene inteligencije“. Bliže današnjem vremenu, naš je kolega Claudio Fernández-Aráoz otkrio u analizi novih direktora na najvišoj razini da su oni koji su na to mjesto došli zahvaljujući samodisciplini, motivaciji i inteligenciji kasnije ponekad otpušteni zbog nedostatka osnovnih društvenih vještina. Drugim riječima, ljudi koje je Fernández-Aráoz proučavao bili su vrlo inteligentni, ali ih je njihova nesposobnost slaganja s ljudima na poslu profesionalno porazila.
Imaju li žene jače društvene neuronske mreže?
Ljudi se često zapitaju igra li spol ulogu u vještinama društvene inteligencije koje su potrebne za najboljeg vođu. Odgovor je i da i ne. Naime, istina je da žene u prosjeku bolje od suprotnog spola mogu odmah osjetiti emocije drugih ljudi, dok muškarci imaju više društvenog samopouzdanja, barem u radnom okruženju. Međutim, spolnih razlika u društvenoj inteligenciji, koje su u općoj populaciji velike, gotovo i nema kod najuspješnijih vođa.
Ono što je novo u našoj definiciji društvene inteligencije jest njen biološki temelj koji ćemo istražiti na sljedećim stranicama. Koristeći se radom neuroznanstvenika, našim vlastitim istraživanjima i pokušajima konzultiranja, kao i otkrićima znanstvenika koji su povezani s konzorcijem za istraživanje emocionalne inteligencije u poduzećima, pokazat ćemo kako prenijeti novostečeno znanje o reflektiranju neurona vretenastim stanicama i oscilatorima u praktično, društveno inteligentno ponašanje koje može ojačati neuronske veze između vas i vaših sljedbenika.
Sljedbenici su slika svojih vođa - doslovno
Možda je otkriće bihevioralne neuroznanosti novijeg datuma koje najviše zadivljuje ono o zrcalnim neuronima u široko rasprostranjenim područjima mozga. Talijanski su ih neuroznanstvenici otkrili posve slučajno, motreći određenu stanicu u mozgu majmuna koja je oslobodila neuron samo kad bi majmun podigao ruku. Naime, jednog je dana laboratorijski pomoćnik podigao kornet sa sladoledom do svojih usta i time pokrenuo reakciju u stanici majmuna. To je bio prvi dokaz da je mozak obasut neuronima koji oponašaju ili zrcale ono što čini drugo biće. Ta ranije nepoznata vrsta stanica u mozgu radi kao neuronski Wi-Fi, omogućujući nam navigaciju u društvenom svijetu. Kad svjesno ili nesvjesno otkrijemo tuđe emocije kroz njihove postupke, naši ih zrcalni neuroni reproduciraju. U zajednici ti neuroni odmah stvaraju osjećaj zajedničkog iskustva.
Zrcalni neuroni imaju posebnu važnost u poduzećima jer emocije i postupci lidera potiču sljedbenike da preslikavaju te osjećaje i postupke. Učinci aktivacije neuronskih mreža u mozgu sljedbenika mogu biti vrlo snažni. U svojoj je nedavnoj studiji prof. Marie Dasborough promatrala dvije grupe - jedna od njih dobila je negativnu ocjenu uspješnosti rada popraćenu pozitivnim emocionalnim znakovima tj. klimanjem glave i osmijehom, dok je druga dobila pozitivnu ocjenu koja je bila izrečena kritično, namršteno i stisnutih očiju. U kasnije provedenim intervjuima radi usporebe emocionalnog stanja dvije grupe ljudi koji su primili pozitivnu ocjenu s negativnim emotivnim signalima izjavili su kako smatraju svoj rad lošijim nego oni sudionici koji su dobili dobroćudnu kritiku. Zapravo, način na koji je poruka prenesena bila je važnija od nje same. A svatko zna da kad se ljudi osjećaju bolje, i rade bolje. Prema tome, žele li vođe izvući najbolje od svojih ljudi trebali bi i dalje biti zahtjevni, ali na način koji podržava pozitivno raspoloženje u timovima. Stari pristup mrkve i batine sam po sebi nema smisla u
neuronskom kontekstu, a klasični sustavi poticaja jednostavno nisu dovoljni da se od sljedbenika dobije najbolji učinak.
Evo primjera toga što stvarno funkcionira. Ispada da postoji podskup zrcalnih neurona čiji je jedini posao otkrivanje osmijeha i smijanja drugih, kao i uzvratnog izazivanja osmijeha i smijanja. Šef sa strogom samokontrolom koji nema smisla za humor rijetko će kod svojih članova tima izazvati te neurone. No, šef koji se smije i podržava opušteniju atmosferu angažira te neurone, potičući spontani smijeh kroz koji se ljudi u timu povezuju. Složna grupa je uspješna u radu, što nam je u istraživanju pokazao kolega Fabio Sala. On je otkrio, naime, da su vođe s vrhunskim učinkom u prosjeku triput više nasmijavali svoje podređene od onih s osrednjim učinkom. Kad su dobre volje, pokazuju druga istraživanja, ljudi bolje usvajaju informacije i na njih odgovaraju spretno i kreativno. Drugim riječima smijeh je ozbiljan posao.
“Dobro uštiman“ vođa
Veliki izvršni direktori često govore o vođenju iz srca. Upravo je zato dobar instinkt nadaleko prepoznat kao prednost za vođu u svakom kontekstu, bilo to iščitavanje raspoloženja poduzeća ili provođenje delikatnih pregovora s konkurencijom. Znanstvenici koji proučavaju vodstvo te talente karakteriziraju kao sposobnost prepoznavanja pravilnosti, a ona se obično rađa s velikim iskustvom. Njihov je savjet: Vjerujte instinktu, ali tražite mnogo informacija pri donošenju odluka. To je dobra praksa, naravno, ali menadžeri nemaju uvijek vremena da se konzultiraju s desecima ljudi.
Otkrića u neuroznanosti govore kako je ovaj pristup vjerojatno preoprezan. Intuicija je također smještena u mozgu, a djelomično je proizvodi vrsta neurona koji se zbog oblika nazivaju vretenaste stanice. Otprilike su četiri puta veće od drugih stanica u mozgu i imaju posebno dug ogranak da se mogu lakše pričvrstiti uz druge stanice te na njih brže prebaciti misli i osjećaje. Ta ultrabrza veza emocija, vjerovanja i prosudbi stvara ono što naši bihevioralni znanstvenici nazivaju sustavom koji vodi naše društveno ponašanje. Vretenaste stanice pokreću neuronske mreže koje ulaze u igru kad god moramo odabrati najbolji odgovor od mnogih, čak i za tako rutinski zadatak kao što je popis prioriteta onoga što treba napraviti. Te nam stanice također pomažu da odmjerimo je li netko vjerodostojan i je li prava (ili kriva) osoba za neki posao. Unutar jedne dvadesetinke sekunde naše vretenaste stanice frcaju informacijama o tome kako se osjećamo u pogledu te osobe, a takve “laserski precizne“ prosudbe mogu biti vrlo točne, što otkrivaju mjerenja koja slijede nakon njih. Dakle, vođe se ne bi trebali bojati toga da djeluju prema tim prosudbama, pod uvjetom da su one ugođene s raspoloženjima drugih.
Takvo je usklađivanje doslovno fizičko. Sljedbenici jedne učinkovite direktorice osjećaju međuodnos s njom, a to je ono što nazivamo “rezonancija“. Glavnina tog osjećaja nastaje nesvjesno, zahvaljujući mreži zrcalnih neurona i vretenastih stanica. No, tu je također uključena i jedna druga vrsta neurona - oscilatori koji fizički koordiniraju ljude, regulirajući kako i tijekada se njihova tijela kreću zajedno. Oscilatore možete vidjeti na djelu kad gledate ljude koji se žele poljubiti - njihove kretnje izgledaju poput plesa, jedno tijelo savršeno odgovara na drugo. Takva se dinamika javlja i kad dvojica violončelista sviraju zajedno - oni ne samo da gude po strunama unisono već su desne polutke njihovih mozgova, zahvaljujući oscilacijama, bolje koordinirane negoli lijeva i desna polutka mozga svakog od njih ponaosob. Paljenje društvenih neurona Nažalost, ne znamo nijednu jasno određenu metodu za jačanje zrcalnih neurona, vretenastih ćelija i oscilatora. Na tisuće njih aktivira se svaku sekundu tijekom svakog susreta, ali točan ritam njihovog izbijanja ostaje neuhvatljiv. Osim toga svjesni pokušaji pokazivanja društvene inteligencije mogu često biti dvosjekli mač. Kad ulažete svjestan napor da uskladite pokrete s drugom osobom, u tom se slučaju ne ispaljuju samo oscilatori. U takvim situacijama mozak se koristi drugom, manje spretnom mrežom elektrona za pokretanje i vođenje pokreta, a rezultat je da interakcija djeluje usiljeno.
Jedini je način da se uistinu dobro razvije vaša društvena neuronska mreža posvetiti se teškom poslu promjene vlastitog ponašanja. Poduzeća koja su zainteresirana za razvoj vodstva trebaju početi s procjenom voljnosti pojedinaca da uđu u program promjene. Kandidati bi trebali najprije stvoriti osobnu viziju promjene, a zatim se podvrgnuti detaljnoj dijagnostičkoj procjeni, sličnoj sistematskom pregledu, čime se identificiraju područja društvene slabosti i snage. Naoružan spoznajom dobivenom dijagnozom ambiciozan vođa može prolaziti obuku iz specifičnih područja, u čemu će mu razvoj boljih društvenih vještina biti najveća nagrada. Obuka može varirati od uvježbavanja boljih načina interakcije i njihovog isprobavanja u svakoj prilici do toga da vas trener prati i zatim obavještava o tome što je uočio, pa sve do učenja izravno od čovjeka koji vam je uzor. Bilo kako bilo izbora je mnogo, no put do uspjeha uvijek je težak.
Kako postati društveno pametniji
Kako bismo vidjeli što uključuje obuka iz društvene inteligencije pogledajmo slučaj direktorice koju ćemo nazvati Janice. Ona je dobila posao marketinškog menadžera u poduzeću s ljestvice Fortune 500 zbog svoje poslovne stručnosti, izvanredne reputacije na području strateškog mišljenja i planiranja, glasa osobe bez dlake na jeziku i sposobnosti da predvidi ključne poslovne probleme, pitanja i situacije. Međutim, u prvih šest mjeseci na poslu Janice je bila poput slona u staklarni. Drugi su je izvršni direktori vidjeli kao agresivnu i krutu, nedostajalo joj je političke oštroumnosti te kao da je nije bilo briga što će kome reći, pogotovo onima iznad sebe.
Kako bi spasio perspektivnu direktoricu Janicein šef je pozvao Kathleen Cavallo, psihologa za poduzeća i višu konzultanticu u Hay Grupi, koja je Janice odmah podvrgnula procjeni od 360 stupnjeva. Njezini direktno podređeni, kolege i šefovi dali su joj niske ocjene u suosjećanju, usmjerenju na usluge, prilagodljivosti i upravljanju konfliktima. Cavallo je doznala više preko povjerljivih razgovora s ljudima koji su bili Janiceini najbliži suradnici. Njihove su se pritužbe vrtile oko njezine nemogućnosti uspostavljanja dobrog odnosa s ljudima pa čak i primjećivanja njihovih reakcija. Najgore od svega bilo je to što Janice nije bila spretna ni u iščitavanju društvenih normi grupe ni u prepoznavanju emocionalnih signala ljudi kad bi prekršila te norme, a još opasnije da Janice nije razumjela kako je preosorna u govoru prema nadređenima. U slučaju da se njezino mišljenje jako razlikovalo od mišljenja nekog menadžera, ona nije osjećala kadase treba povući. Njezin pristup u smislu “stavimo sve karte na stol i promiješajmo ih“ bio je prijetnja njezinom poslu jer se višim rukovoditeljima već popela navrh glave.
Kad joj je K. Cavallo pokazala rezultate svoje procjene, Janice je, naravno, bila uzdrmana spoznajom da bi joj čak mogao biti ugrožen posao. No, još ju je više uznemirilo kad je shvatila kako nema željeni utjecaj na druge ljude. Cavallo je s njom započela savjetovanja tijekada kom kojih je Janice opisivala bitnije uspjehe i neuspjehe tog dana. Što je duže vremena Janice provodila pregledavajući te događaje, sve joj je bolje polazilo za rukom da prepozna razliku između izražavanja ideje s uvjerenjem i nastupanja poput pit bulla. Počela je predviđati kako bi ljudi mogli na nju reagirati na sastancima ili tijekom negativne ocjene uspješnosti, vježbala je oštroumnije načine iskazivanja svojega mišljenja i tako se kod nje stvorila osobna vizija promjene. Takva misaona priprema aktivira društvenu neuronsku mrežu mozga, jačajući neuronske veze koje su čovjeku potrebne da bi se učinkovito ponašao - zato i olimpijski sportaši provode stotine sati u glavi prolazeći kroz svoje pokrete.
U jednom je trenutku Cavallo zatražila od Janice da joj navede jednog rukovoditelja u poduzeću koji ima odlične vještine društvene inteligencije. Janice je identificirala starijeg rukovoditelja-veterana koji je bio majstor u umijeću kritike i u izražavanju neslaganja na sastancima, bez narušavanja odnosa. Zamolila ga je da joj pomogne savjetima i prebacila se na posao na kojemu je mogla raditi s njim i na tom je mjestu ostala dvije godine. Janice je imala sreću što je pronašla mentora koji je bio uvjeren kako je dio posla lidera razvijanje ljudskog kapitala. Mnogi bi šefovi rađe zaobišli rad s problematičnim zaposlenikom negoli mu pomogli da se popravi. Novi je šef zaposlio Janice zato što je prepoznao da su njezine druge dobre osobine neprocjenjive, a instinkt mu je govorio kako bi se ona mogla popraviti uz vježbu.
Prije sastanaka mentor je Janice savjetovao kako da iskaže svoje stajalište o spornim stvarima i kako da razgovara s onima iznad sebe, a oblikovao ju je također za umijeće razgovora o rezultatima procjene zaposlenika. Promatrajući ga iz dana u dan Janice je naučila kako pozitivno i s poštovanjem pristupiti ljudima čak i kad se suprotstavlja njihovim stajalištima i kritizira njihov rad. Provođenje vremena sa živim modelom učinkovitog ponašanja savršen je poticaj za naše zrcalne neurone, što nam omogućuje da direktno iskusimo, usvojimo te na kraju i reproduciramo ono što smo vidjeli.
Njezina je preobrazba bila istinska i duboka. Ušla je zapravo kao jedna osoba, a izašla kao druga. Razmislite li o tome, to je važna lekcija iz neuroznanosti - zbog toga što naše ponašanje stvara i razvija neuronske mreže nismo nužno zatvorenici svojih gena i iskustava iz ranog djetinjstva. Vođe se mogu mijenjati ako su, kao Janice, spremni uložiti trud. Kako je napredovala u vježbi ponašanje u društvu koje je naučila postalo joj je prirodno.
Znanstvenim rječnikom, Janice je jačala svoje društvene neuronske strujne krugove kroz praksu. A kako su i drugi reagirali na nju njihovi su se umovi spajali dublje i učinkovitije, jačajući na taj način njezine neuronske krugove u neprekidnoj interakciji. Konačan je ishod da je od situacije pred otkazom Janice promaknuta za dvije razine naviše.
Čvrsta metrika društvene inteligencije
Naša su istraživanja u prošlom desetljeću potvrdila kako postoji velika razlika između društveno inteligentnih i društveno neinteligentnih vođa. U jednoj velikoj državnoj banci, primjerice, otkrili smo da je razina sposobnosti u društvenoj inteligenciji jednog direktora predviđala rezultate godišnje procjene rada bolje negoli sposobnosti u emocionalnoj inteligenciji - poznavanju samoga sebe i upravljanju samim sobom.
Društvena inteligencija osobito je važna za uprave poduzeća koja su u krizi. Takve uprave obično daju prednost stručnosti, a ne društvenoj inteligenciji pri odabiru nekoga tko će voditi poduzeće u teškim vremenima. Krizni menadžer treba imati obje osobine. (Vidi okvir Kemija stresa)
Tijekom naših otkrića o neuroznanosti zapanjilo nas je u kojoj se mjeri najbolje psihološke teorije razvoja preklapaju s novoizrađenim mapama neuronskih mreža u mozgu.
Prekaljeni direktori mogu smatrati apsurdnim luksuzom i financijski neodrživim razbijati glavu oko ovakvih teorija u svijetu u kojemu su pragmatičnost i profit prva mjera uspjeha. No, kako novi načini znanstvenog mjerenja ljudskog razvoja počinju iznositi ove teorije i direktno ih povezivati s uspješnošću, polako se nazire da tzv. mekana strana ipak i nije tako mekana.